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MOLEcafé

Wie man ein Museum zugrunde richtet, aber gekonnt.

#09 2012 / Gottfried Fliedl

1  Ziele setzen
Zum wirklich Wichtigsten gehört, zu verhindern, dass in Ihrem Museum zielbezogen, sachlich und lösungsorientiert gearbeitet wird. Begnügen Sie sich ruhig mit Parametern wie Öffnungszeiten, verkaufte Tickets, Einnahmen aus dem Shop, Erwerb von
Museumsgütesiegeln oder Frequenz der Pressemeldungen in der marktbeherrschenden Regionalzeitung. Vermitteln Sie den Eindruck, Sie und Ihr Museum seien busy, auf welche Art und Weise, darauf kommt es nicht so an.
Wenn sich je die Notwendigkeit der Ausarbeitung eines Leitbildes ergeben sollte, hat es sich bewährt, das mit mehr oder minder zufällig bereitwilligen MitarbeiterInnen zu machen, die gern mal Abwechslung im Alltagstrott wollen. Man kann über Wochen und Monate ein Teil der Belegschaft mit einer ungewohnten, Abwechslung bietenden Beschäftigung erfreuen.
Ihnen selber sei es unbenommen, sich ein Ziel zu setzen. Etwas wie (was sehr beliebt ist) eine Pressekonferenz mit dem Kulturminister oder der Bildungslandesrätin, eine Vertragsverlängerung, eine wohlwollende Nennung Ihres Namens im Feuilleton der Frankfurter Allgemeinen Zeitung.


2  Prioritäten setzen
Aber bloß keine Zielvorgaben an MitarbeiterInnen, keine Zeitlimits, keine klaren
Aufträge, keine klare Übertragung von Kompetenz und Verantwortung! Sehr wirkungsvoll ist es, wenn Sie es in der Schwebe lassen, worin genau ein Auftrag besteht, was Sie sich davon für sich und das Museum erwarten, wer Projektleiterin und -verantwortlicher ist. Die höchste aller Künste, nur in größeren Museen machbar, ist, dass Leute am Gleichen oder Ähnlichen arbeiten, ohne voneinander zu wissen.
Hier gibt es ein weites Feld, in der Sie Ihre Kreativität erproben können. Schaffen Sie viele Gefäße, in denen etwas bewerkstelligt, in denen etwas beraten, entwickelt werden soll, zum Teil mit ein und denselben MitarbeiterInnen. Geben Sie an jedes dieser Gefäße andere Parolen aus, andere Prioritäten, justieren Sie am Tempo, setzten Sie Leute gegen deren formale Qualifikation ein, schaffen oder fördern Sie Rollenunklarheiten.
Heldenhaft ist es, wenn Sie es schaffen, sozusagen sich selbst zu spalten. Verfolgen Sie also zwei möglichst konträre, möglichst einander ausschließende Ziele. Forcieren Sie mal die eine, mal die andre Idee, bis sich die Spaltung auf das Team überträgt. Und dann warten Sie mal ab, was dann alles passieren kann. Aber hallo!
Der sozusagen sechste Meistergürtel der Museumszerstörungsweisheit ist, wenn Sie selbst gar nicht wissen, dass Sie zwei (oder mehr) Ziele verfolgen, aber de facto danach handeln. Und der Nobelpreis für Museo-Destruktion gebührt Ihnen, wenn Sie dann noch nicht nur glauben, sondern auch gegenüber MitarbeiterInnen und Stakeholdern behaupten, dass Sie Ihre Arbeit sehr reflektiert zu betreiben pflegen.


3  Evaluation und Reflexion
Arbeiten Sie ohne Tagesordnungen, ohne Protokolle, ohne Moderation, ohne klare Diskussionsleitung. Jede Festlegung schadet der Flexibilität und Dynamik. Lästige Rückgriffe auf früher Gedachtes, Geäußertes – was bei Verwendung von schriftlichen Protokollen sehr unangenehm werden kann – entfällt. Unterbinden Sie jeden Versuch, noch während der Laufzeit eines Projekts den Gang der Dinge zu bewerten oder bewerten zu lassen, also zu überprüfen, ob ein Ziel erreicht werden wird oder eher nicht. Wenn Sie die Regel Nummer 1 befolgt haben, kann das ohnehin nicht passieren, denn dann gibt es ja kein Ziel, das verfehlt werden könnte.
Damit sind Sie auch bezüglich aus dem Schneider, wenn was schiefgeht, Sie wissen schon, die MitarbeiterInnen waren schuld, haben was nicht begriffen, nicht richtig zugehört.
Sie können aber die ganz gegenteilige Haltung einnehmen und durch Hyperaktivität und Multitasking verblüffen. Lesen Sie z.B., während Ihre KollegInnen und MitarbeiterInnen brüten, denken und beraten, in einem eben Ihnen zugestellten Katalog, in dem Sie ein Vorwort von einer dreiviertel Seite (zweieinhalbzeilig) verfasst haben oder erledigen Sie E-Mails oder telefonieren Sie mit dem Handy, schreiben Sie ein SMS – und wenn Sie davon mehreres gleichzeitig beherrschen, na umso besser!


4  Qualifizierte MitarbeiterInnen
Nützlich ist es, wenn MitarbeiterInnen generell über nicht zu viel Berufserfahrung verfügen. Also alle möglichst jung sind. Das
garantiert a) die Unterwürfigkeit, die Sie brauchen, um sich frei entfalten zu können, b) gute Stimmung bei Betriebsfesten und c) die Chance, dass sich Betriebsabläufe einstellen, die Sie über Jahrzehnte aufrechterhalten können, auch dann noch, wenn Sie keinen Sinn mehr haben. Nur so können Sie eine eventuell geforderte Neuausrichtung Ihres Museums bis zur Rente blockieren und verhindern, dass die Neuorientierung von FeuilletonistInnen und PolitikerInnen als Eingeständnis Ihrer Unvollkommenheit interpretiert wird.
Berufen Sie Personen mit bestimmten Kompetenzen für bestimmte Aufgaben, aber setzen Sie die dann an ganz anderer Stelle ein. Sollte man Ihnen politisch jemanden
rekommandieren, greifen Sie zu! Der oder die Betreffende ist sicher hochqualifiziert, wie sonst würde sich jemand aus der Politik für ihn oder sie interessieren, und Sie können diese Bestellung auch gleich zu einem netten Deal mit dem Gönner Ihres Neulings nutzen.
Betrachten Sie Personalentwicklung als Einsparungspotential. Setzen Sie also junge, minderqualifizierte Leute in höherrangige Positionen, das wirkt sich im Budget aus. Und investieren Sie nicht in Personalentwicklung. Die ist teuer. Die Leute entwickeln sich ja ohnehin ganz von selbst, so oder so, wozu „Entwicklung“. Hatten Sie ja auch nie, hatten wir früher ja auch nicht.

5  Zeit- und Finanzplanung
Finanzplanung? Also wirklich: nein. Buchhaltung? Ja, soweit’s halt sein muss, halt schauen, dass es sich immer irgendwie ausgeht – und für den Auftraggeber, die Krankenkassa und den Rechnungshof.
Vorsorge für künftige Projekte, Reservierung von Mitteln, rechtzeitiges Akquirieren von Finanzierungen. Ist zwar schön, macht aber wiederum viel Arbeit. Und legt fest. Womöglich müssen Sie dann ein geplantes Projekt auch wirklich machen. Und womöglich zum geplanten Zeitpunkt!
Zeitdruck schaffen ist sehr gut, immer um ein, zwei, fünf Alzerl mehr als eigentlich geht, das bringt Ihre MitarbeiterInnen auf Trab. Faustregel: Mindestens ein Projekt pro Jahr zu viel machen.
Sieht nach außen gut aus, wenn sie einen Haufen Vorträge, Projekte, Ausstellungen, Hausmusik, Podiumsdiskussionen, Künstlergespräche, Seniorenrunden, Kindergeburtstage, Kuratorenführungen usw. vorweisen können. Und jeder Event gibt ein paar Fotos von Ihnen in den Medien oder im Jahresbericht.
Verhindern Sie, dass es während der immer dichter werdenden Arbeit zur reflexionsfördernden Entschleunigung kommt oder gar zur Bewertung von Zwischenergebnissen, das macht nur Flausen im Kopf und unpraktische Skrupel. Der Merksatz für Sie und Ihre MitarbeiterInnen lautet dann: Dazu haben wir keine Zeit!


6  Proaktive Besucherzählung
Museen haben lästigerweise ein Publikum? Schön, dass Sie daran denken, gut, dass Sie fragen. Ja, so was gibt’s wirklich. Das sind die, die Sie zählen und zahlen lassen müssen. Apropos: Wenn Sie beim Zählen Ihrer KundInnen noch nicht so versiert sind, dazu gibt’s Treffen unter KollegInnen, die haben da möglicherweise schon mehr drauf und verraten Ihnen gern ein paar von Ihren Kniffen, wie man zu stattlichen Zahlen kommt.
Zählen sie z.B. BesucherInnen, die Ihre Dauer- und Sonderausstellungen besuchen, gesondert, also zweimal, wenn Sie mehrere parallele Ausstellungen haben gerne auch mehrfach. Rechnen Sie alles hinzu, was nur irgendwie nach Kundschaft aussieht, z.B. KäuferInnen in Ihrem Museumsshop.
Sie sind von einem Minister (Kulturlandesrätin etc.) bestellt. Dem sind Sie verpflichtet, nicht der Öffentlichkeit. Was Sie „falsch“ oder „richtig“ machen, das machen Sie ihm oder ihr gegenüber „falsch“ oder „richtig“. Sie dürfen dabei mit einer eigentümlichen Beschaffenheit Ihres Publikums rechnen (eine des Museumspublikums generell): Es ist unfassbar duldsam und langmütig. Eben.

 
7  Umgang mit idealistischen MitarbeiterInnen
Leider, leider gibt es immer wieder MitarbeiterInnen, die ehrgeizig sind, die etwas wollen, die eigene Ideen haben, die Sie womöglich auch noch verwirklichen wollen. IdealistInnen – das sind im Museumsbiotop Ihre natürlichen Feinde. Geben Sie so
jemand Aufträge, die nichts tangieren, nichts verändern, die Sie nicht unterstützen, setzen Sie ihm oder ihr Leute mit hohem Kontraproduktionspotential rein.
Wenn das allein nichts hilft, werden Sie ein bisserl übergriffig, die ein oder andere höhnische (herablassende) Bemerkung verkraftet Ihr Mitarbeiter, Ihre Mitarbeiterin schon, wird aber gleich nachdenklicher und vorsichtiger werden. Hier und da eine kleine Unterstellung, da eine Taktlosigkeit, dort etwas Uncharmantes, das zermürbt zuverlässig, und ein kleiner Untergriff, das hat noch keinem geschadet. Und wenn auch das nicht hilft: offene Drohungen, Ermahnungen, Abmahnungen, Faust auf den Tisch, Rute ins Fenster, Gehaltskürzungen, Rückstufungen oder Entlassung.
Sie glauben gar nicht, wie sehr Gesetzgebung und Organisationskultur auf Ihrer Seite sind! Da profitieren Sie von zweihundert Jahren autoritativem Staats- und Gesellschaftsverständnis.


8  Führungsqualitäten
Unterbinden Sie das Aufkommen eines Vertrauensverhältnisses, es sei denn, Sie bauen eines zum Schein auf, seien Sie illoyal, fordern und überfordern Sie, stellen Sie sich selbst als Opfer dar, dann können das Ihre MitarbeiterInnen nicht mehr tun und einige werden sogar Mitleid mit Ihnen haben und Sie bauen einen Ruf auf als sich für
alles und alle zerreißender Vorgesetzter. Gegenüber Dritten können Sie sich zum
Beispiel als Opfer widriger Verhältnisse (PolitikerInnen, mangelnde Finanzierung, Spardiktat u.a.) oder widriger (unwilliger, dummer, unfähiger, renitenter) MitarbeiterInnen hinstellen.
Wälzen Sie Verantwortung ab, verweigern Sie Anerkennung, schüren Sie Eifersucht und Konkurrenz unter MitarbeiterInnen.
Erzeugen Sie Angst. Angst, von Ihren MitarbeiterInnen internalisiert, erspart Ihnen, selbst und direkt aktiv zu werden. Ihre MitarbeiterInnen werden sich selbst zum Instrument machen, das sie gegen sich selbst richten (Sie müssen nicht Hegels Herr-und-Knecht-Dialektik verstanden haben, um das zu praktizieren). Viele werden das gerne, ja freudig mitmachen, nur um sich mit der Institution und damit sich selbst nahtlos identifiziert zu fühlen. Das sind Ihre Leute!


9  Durch Erfolg belohnt
Und, wie messen Sie Ihren Erfolg? Nun, wenn sie nur wohlwollendes Feedback in der Presse bekommen, freundliche Wortspenden in Besucherbüchern, Schulterklopfen von PolitikerInnen, egal, was Sie machen, ob viel oder wenig, heimische Krippenausstellungen oder bulgarische Avantgarde, dann, ja dann haben Sie es geschafft. Sie haben Ihr Museum zugrunde gerichtet.
Zeit fürs nächste Museum, Zeit für eine Bewerbung!